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今天跟大家聊聊勞動力管理。

我工作了二十多年，第一個十年從事人力資源管理，過去一個十年轉(zhuǎn)向了勞動力管理。

勞動力管理和人力資源管理有什么區(qū)別？

今天我不想談太多理論，我想用另外一種方式做一個對比。

這么說，在我第一個十年里，人力資源管理，我更多的是出入一些寫字樓，西裝領(lǐng)帶，高跟鞋，非常時尚。

而過去這十年，勞動力管理，是非常嘈雜的一線場所，接觸到的都是年輕勞動力。實際上都是一個范疇，只不過勞動力更加接近最前沿，更加貼近每一天的實際層面。

今天講的勞動力管理會以「時間」這樣的核心點來展開。

「時間」里的很多數(shù)據(jù)，比如說考勤數(shù)據(jù)，會支持薪酬計算、員工績效，而工時效率涉及到員工的培訓(xùn)和績效考評等。

那么勞動力管理對一個企業(yè)，對一個HR，對于一個員工來講是意味著什么？或者說如何管好用工能給企業(yè)帶來最大的價值？

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數(shù)字驅(qū)動勞動力管理

過去和現(xiàn)在的勞動力管理，我們都是業(yè)務(wù)驅(qū)動為導(dǎo)向。

什么是業(yè)務(wù)驅(qū)動為導(dǎo)向？

比如說開一個門店，需要配10個人，其中有兩個收銀員、五個售貨員；假如我要生產(chǎn)產(chǎn)品，我可能需要裝配工、需要焊接工等等，這是根據(jù)我的業(yè)務(wù)來的，叫業(yè)務(wù)驅(qū)動。

最近新零售很熱，新零售里面強調(diào)了一個「數(shù)字驅(qū)動」，我相信大家也知道這個數(shù)字、Digital，實際上跟我們這里講的「數(shù)字驅(qū)動的勞動力管理」，是不謀而合的。

從業(yè)務(wù)驅(qū)動走向數(shù)字驅(qū)動，這是未來我們要探索要做的事情，一切以數(shù)字為原點、為出發(fā)點。

我舉幾個例子。

首先，我們做企業(yè)也好，做人力資源管理也好，做勞動力管理也好，我們肯定會設(shè)很多的考核指標(biāo)、分析指標(biāo)。

但是真正對你一個幾千人的工廠、一個幾千人上萬人的零售企業(yè)，針對你的一線勞動力，大部分企業(yè)，沒有在每一天的行為指標(biāo)上或者活動指標(biāo)、時間指標(biāo)上，建立完善的、科學(xué)的、專業(yè)的考核和分析指標(biāo)。

勞動力管理里面很核心的一個點就是考勤。

考勤大家都不陌生，我們員工每天都要打卡，人臉識別或者是指紋，大部分公司也都有相應(yīng)的考勤系統(tǒng)來進行考勤管理。

我們可能很多人都會說考勤干什么用？不就是每個月做工資，該扣多少，或者是該加多少，加班的要加，缺勤的請假的要錢嘛。

我們有沒有想過，這些數(shù)據(jù)對我們生產(chǎn)力，有什么幫助或者是有什么關(guān)系？

當(dāng)然有關(guān)系，我們從幾個關(guān)鍵指標(biāo)來看看。

第一個指標(biāo)是關(guān)于員工的敬業(yè)度。

一個員工的敬業(yè)度跟他的缺勤是緊密相關(guān)的，如果員工經(jīng)常有無故的缺勤，比如說遲到早退、無故請假、無計劃請假，這個人的敬業(yè)度會降低37%，也就是說如果你給他發(fā)100塊錢的話有37塊錢打水漂了。

第二個指標(biāo)是對員工運營效率的影響。

如果我們是一個流水線的生產(chǎn)模式或者是一個團隊協(xié)作的模式，你的關(guān)鍵員工或者主要團隊的員工，這一天他缺勤不在這兒，他的團隊、他這條線的績效會下降20%，這個數(shù)據(jù)背后是經(jīng)過大量翔實的分析出來的。

這就說明，其實我們員工的時間很重要，別看考勤這件事情很簡單，但實際上它影響非常大，它不僅僅是支持工資計算，它對我們實際的生產(chǎn)運營是有很大的關(guān)系的。

所以我們要去看：

哪一類的缺勤、哪一類的異常是最多的；

有什么規(guī)律，什么時候發(fā)生，什么時間段發(fā)生，發(fā)生在哪些人身上；

哪些班組，哪些是老油條；

我要怎么樣針對性交談也好，還是采取一些措施獎懲，我怎么針對地解決。

我們再看零售行業(yè)。零售行業(yè)大家比較關(guān)注什么？坪效，時效，看這個店長的管理水平，他每天的營業(yè)收入，每天的用工情況。

所以一線的門店也要幫他建立一個很好的分析指標(biāo)，不光是要看銷售，還要看成本，后面你用人的投入，應(yīng)該投入的工時，是不是合適的。

縱向橫向比較分析，才能看出來一線門店的管理水平。

包括如果你新開店的話，應(yīng)該知道有多少人是合適的，有多少人不是合適的，有多少工時是合適的，有多少工時可以達到你一個目標(biāo)的營業(yè)水平。這些指標(biāo)非常有幫助。

所以你要控制你的成本、提升你的效率，一定要對平常被忽略的數(shù)據(jù)做深入分析，里面是可以挖出金礦的，它就是巨寶。

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三個指標(biāo)，提升勞動效能

大家都在講，人工智能來了以后我們會不會失業(yè)。

我看過一篇報道說，未來會誕生60%現(xiàn)在沒有的嶄新的崗位，不用擔(dān)心人工智能會不會取代。

但是人工智能所面臨的最大的一個問題、困難、挑戰(zhàn)，就是未來對人的技能的要求會越來越高。低端的、低附加值的會被逐步淘汰，這個是已經(jīng)不可辯駁的事實了，大家都很清楚。

那么對咱們做企業(yè)管理來講的話，我們現(xiàn)在需要做的一個事情就是，想辦法提升我們的勞動效能。

提升我們的勞動效能，除了武裝他們的技能，給他們做培訓(xùn)、給他做知識文化或者是技能方面的提高以外，我們還要學(xué)會怎么做管理。

這個里面有一套很好的分析模型叫「勞動力整體效率」，它包括三個子指標(biāo)。

這三個指標(biāo)是關(guān)聯(lián)的。

我們過去分析勞動效率的時候有幾個問題：

第一是把它拆開來單獨看，沒有把它關(guān)聯(lián)起來；第二是分析的不夠細，只能到工廠級別或者是到生產(chǎn)車間級別，到不了班組、到不了個體，所以有時候你也難以發(fā)現(xiàn)問題。

我們今天放在勞動力的視角，如果你把勞動力用三個指標(biāo)合起來去看的話，我們會得到一些很意外的信息。

例如，當(dāng)我的整體效能在理想狀態(tài)、是100%的時候，我可以做160件產(chǎn)品，我的利潤是8萬塊錢。

但是將實際生產(chǎn)過程細分為三個指標(biāo)來看時，時間利用率是87.5%，工作效率是93.9%，合格率是96.9%，這三個數(shù)單獨來看都不錯的，但是你乘完以后它變成79.6%了，這個時候生產(chǎn)效能下降為只能做127件產(chǎn)品，利潤降為6萬3千5百。

這叫小改變，大改觀。

我們現(xiàn)在對最容易改變的時間利用率提高1.5個百分點，它會帶來什么變化？

它會讓整體效能提升為81.9%，然后產(chǎn)出會增加131件，利潤會增加到6萬5千5百，利潤是3.1個百分點的增長。1.5的時間效率的改善會帶來3.1的利潤增長。

所以我們一再希望，企業(yè)要重視勞動力的時間觀念，關(guān)注勞動力的時間效率。

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靈活用工，激發(fā)多技能員工

前面我們講到人工智能讓多技能越來越受歡迎。

我們之前做的藍領(lǐng)員工調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，在非物質(zhì)激勵里面，純物質(zhì)激勵就是工資、獎金這些，非物質(zhì)激勵里面，對員工進行多技能培養(yǎng)成為最受一線員工歡迎的激勵方式。

從企業(yè)來講，更愿意用多技能員工，因為很簡單，原來我要三個人，現(xiàn)在我用兩個人就可以了。

因為我每個人可以干很多的不同的事情：一天之內(nèi)或者是不同的時間、不同的日期會根據(jù)需要輪崗，所以我的人更少、能給員工的錢更多。

所以它是一個雙贏，所以現(xiàn)在多技能員工越來越受歡迎。

第二，員工有多技能之后怎么去激勵他，這就是我們要講的，要合理安排，要做好排班計劃：

我為什么今天要用這一類的員工，要這么多數(shù)量的員工，要這個技能的員工。

現(xiàn)在智能排班這個詞很多企業(yè)都在炒，很多考勤管理系統(tǒng)都有智能排班這個功能，什么是智能排班？

簡單講，智能排班就是更多依靠算法，依靠機器學(xué)習(xí)，依靠多維度多參數(shù)綜合分析比如生產(chǎn)訂單、銷售預(yù)估、客流預(yù)估，還要結(jié)合員工的時間可用性，還要考慮公司的規(guī)章制度。

比如說你的工時一天是多少，10個小時還是8個小時，一個月166小時，加班36小時這些法規(guī)的東西，還有要考慮兩個夜班間隔不能超過多少小時，女員工不能上夜班，最好是一個老員工帶兩個新員工等等這些復(fù)雜的因素，通過智能的算法可以得到一個非常好的排班結(jié)果。

有人做一個比喻：

智能排班就是幫企業(yè)挑選勞動力的最佳站位。

就比如說剛剛過去的2018年世界杯，大家都在評論哪個位置用誰最合適，把最合適的人派到這里，正確的地點、正確的技能，和正確的成本，把這么多因素考慮進去，就能得到一個最佳站位。

有兩個例子分享給大家：

第一個，就是轉(zhuǎn)變過去固定排班的模式變?yōu)閯討B(tài)排班，轉(zhuǎn)變固定崗位排班為工時導(dǎo)向的靈活排班。

很簡單，如果是傳統(tǒng)做法，你可能需要5個全職，一共30個小時一天，因為你是固定排班，所以你沒法適應(yīng)業(yè)務(wù)的波動，這條曲線是業(yè)務(wù)的波動。

所以生意淡的時候我不一定需要這么多人，生意好的時候可能人不夠，所以我希望是排班也是波動的。

那么通過靈活排班，如果你能夠再用靈活用工的方式，可以把你的總工時降低的。

第二個，跨資源池調(diào)度人力資源。

一個產(chǎn)線也好，一個門店也好，有些資源可能不一定夠，但是也可能會富余。

大家用工的時間點不均衡，各個組織之間人力使用也是不均衡，如果我們能夠打通這個壁壘，實現(xiàn)各個組織之間的統(tǒng)一部署。

這就叫跨資源池調(diào)度人力資源或者是調(diào)度勞動力，那么你同樣可以激活你既存的用工，既存的人力資源。

我們老叫人不夠用，其實這么優(yōu)化下來，你會發(fā)現(xiàn)你現(xiàn)有的人就夠了，關(guān)鍵是你要怎么用好，特別是我們有一些小時工做的比較好的企業(yè)，他有大量的小時工資源可利用。

當(dāng)然這個崗位要標(biāo)準(zhǔn)化，技能要標(biāo)準(zhǔn)化。

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現(xiàn)在我們認為，在互聯(lián)網(wǎng)和智能手機長大的這一代孩子、玩游戲長大的這一代孩子，跟過去完全不一樣，如果還用傳統(tǒng)的方法管，會有很大的問題。

因為我們經(jīng)常碰到在很多工廠里，組長批評員工幾句話，員工把工裝一脫就走了，連離職也不辦，工資也不要了，所以怎么管好這些孩子，是一個很大的問題。

他們的人生觀、價值觀，他們的標(biāo)準(zhǔn)跟過去是不一樣的，在很多孩子眼里面沒有什么領(lǐng)導(dǎo)、上下級，沒有什么老年人、年輕人。

在他眼睛里面只有有才能的人、沒才能的人，喜歡的人、不喜歡的人。

所以這樣的群體我們怎么樣管好它是一個很大的問題。

一線的員工關(guān)系到每一天的生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)的水平，所以我們把握好它，你的效率就能提升。你不得不面對這樣的一個群體，所以怎么樣讓員工更努力，激活他們的創(chuàng)造力，也是我們需要思考的。

有一個比較有意思的案例跟大家分享：

我們會發(fā)現(xiàn)，很多員工，你給他排班以后他會請假，說我今天不上，說我心情不好或者說今天早晨起不來，或者是我要追個劇我今天不想來，很隨意。

所以，主管們現(xiàn)在排班也不管用，排了以后經(jīng)常換。

后來發(fā)現(xiàn)員工私底下會換班。有的企業(yè)就想了一個辦法，能不能我把一些班次我不排，我放出來，讓員工自己先認，你喜歡上哪個班你去認。

那么這個班次肯定有一些好的班，有一些不好的班，有一些周末的班，有晚班，或者是員工不喜歡上的班，那我們就增加這些不好的班次獎勵的額度，比如說你這個班每個小時多5塊錢，或者是多多少錢。

讓員工去搶這個班次，員工也覺得很好玩，自己搶的也更珍惜。

這個在有些零售行業(yè)有的比較多，另外一個企業(yè)向員工買10點以后加班的方式：這是你的業(yè)余時間，我安排你加班有點不太好，反正員工有情緒，我干脆就放出來，誰愿意在自己的業(yè)余時間上這個班，我給你，你自己來認領(lǐng)。

我碰到過一個企業(yè)：

他不用這個工具，而是比如說連續(xù)兩周這個員工滿勤他就發(fā)了，就發(fā)給他全勤獎，如果后面兩周他有不是滿勤的情況，再把它給扣了。

他就讓這個員工在月中的時候就保持旺盛的斗志。

因為得到了再失去總是比較痛苦，所以員工也會努力后面全勤。

所以對于們新一代勞動力的問題，都需要有些好的方法面對。